一年一度，企業(yè)都要談戰(zhàn)略、談規(guī)劃。但是，就戰(zhàn)略在企業(yè)管理實踐中所能起到的真正價值和作用，卻常是見仁見智，鮮有共識。
1936年，毛澤東主席在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中，詳盡論述了中國革命的戰(zhàn)略問題，對中國革命的壯大、勝利起到舉足輕重的作用。目前，興業(yè)集團公司2023-2025三年戰(zhàn)略規(guī)劃正在制定當中，我們也試著從以下幾個方面，談談當前階段，公司在戰(zhàn)略層面的理解和思考。
      一、公司為什么要制定戰(zhàn)略
      戰(zhàn)略是一個群體組織在較長時間和較大空間內(nèi)，為實現(xiàn)繁榮發(fā)展確立的核心指導體系，一般有以下幾方面的作用。
      1.從精神層面來說，戰(zhàn)略是統(tǒng)一思想、凝聚力量的重要法寶。
      1928年中國革命處于低潮之時，林彪等人極為焦慮，提出了“紅旗能打多久”的疑問，此時毛澤東主席發(fā)表了《星星之火，可以燎原》一文，對革命進行了戰(zhàn)略性的分析和解答，重新統(tǒng)一了思想，讓大家看到了革命的前景，燃起了眾人勝利的信心。
      當前階段，國際國內(nèi)形勢深刻調(diào)整，公司中觀、微觀經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化。我們也需要通過描畫戰(zhàn)略藍圖，指明發(fā)展方向，幫助我們的干部職工，從茫然中發(fā)現(xiàn)希望，在不確定性中看到確定性。
      2.從資源層面來說，戰(zhàn)略是企業(yè)有效配置資源的主要依據(jù)。
      戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一種企業(yè)資源觀的表達。企業(yè)資源是有限的，正是這種有限性，決定企業(yè)必須有所為、有所不為。決定了企業(yè)需要利用戰(zhàn)略這種“取舍之道”，推進業(yè)務和策略優(yōu)化，推動資源高效配置。
      多年來，由于歷史的成因，興業(yè)公司作為一個非相關多元化的集團公司，始終處于一種主業(yè)不強、各業(yè)難舍的局面。在當前這種競爭更加激烈、資源更加緊張的時代背景下，什么業(yè)務應該加強投資加速發(fā)展？什么業(yè)務需要穩(wěn)健運營甚至逐步收縮？這些都需要從提升資源利用效率的角度，從戰(zhàn)略全局的高度進行澄清和解答。
      3.從經(jīng)營層面來說，公司需要戰(zhàn)略來指導經(jīng)營實踐。
      戰(zhàn)略不僅要為企業(yè)指明業(yè)務方向，還要為企業(yè)指出業(yè)務取勝的關鍵方法。在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中，毛主席明確指出“中國革命的主要戰(zhàn)斗方式是運動戰(zhàn)而不是陣地戰(zhàn)”，為革命勝利奠定了堅實的方法論基礎。
      同樣，經(jīng)營企業(yè)不僅需要明晰發(fā)展什么，還要明晰如何發(fā)展。比如：產(chǎn)品上到底瞄準哪類顧客？能力上是做長板，還是補短板？供應體系到底是自建生態(tài)，還是外部合作？生產(chǎn)上是引入自動生產(chǎn)方式，還是提高工資水平大量招人？不對這些關鍵問題進行定位和指引，企業(yè)就會呆在經(jīng)驗區(qū)和舒適區(qū)，憑慣性做事，很難實現(xiàn)快速發(fā)展。
      二、戰(zhàn)略管理需要避免哪些認知誤區(qū)
      戰(zhàn)略的根本宗旨是贏得競爭、贏得客戶。戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和戰(zhàn)略管理過程，必須導向這一目的。但是在實際運作過程中，企業(yè)常常會跌入各類戰(zhàn)略認知陷阱中。
      1.“形式主義陷阱”，把制定戰(zhàn)略等同于喊口號和定數(shù)字。
      對此我們并不陌生。“公司戰(zhàn)略是實現(xiàn)XX億元收入”，“公司的目標是創(chuàng)建XX企業(yè)”，這樣的表述讓人激動，有其價值；但是在指導企業(yè)如何贏的方面，顯然起不了多少作用。
      真正有效的戰(zhàn)略更在乎的是數(shù)字目標和口號背后的東西，即“贏得什么樣的客戶？如何贏？靠什么贏？”。戰(zhàn)略不僅是使命和愿景，它還是方法體系，戰(zhàn)略需要清晰的指明贏得客戶的實質(zhì)性原則和方法。
      2.“口頭主義陷阱”，實際執(zhí)行中不敢為戰(zhàn)略投入資源。
      戰(zhàn)略是資源投入的“取舍觀”。企業(yè)常犯的錯誤是，戰(zhàn)略已經(jīng)確定的事情，投入資源時卻瞻前顧后、遲遲不動，導致戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行。
      很多單位，天天喊著要加強市場開發(fā)，卻既不愿在品牌宣傳方面投放精力，也不敢在市場拓展方面投入重兵，戰(zhàn)略資源嚴重不能支撐戰(zhàn)略意圖，使得戰(zhàn)略有名無實，難以發(fā)揮作用。
      3.“理想主觀主義陷阱”，把戰(zhàn)略規(guī)劃目標等同于考核目標。
      戰(zhàn)略是對企業(yè)長期性大方向、大趨勢的一種認識和安排?？冃Э己送远唐诮?jīng)營結(jié)果為主。這種時間和空間上的不對稱，決定了不能把規(guī)劃目標簡單等同于考核目標。
      毛主席曾說“馬克思主義者不是算命先生，未來的發(fā)展和變化，只應該也只能說出個大的方向，不應該也不可能機械地規(guī)定時日”。因此我們既要看到戰(zhàn)略的價值面，也要看到其復雜面。在沒有優(yōu)秀的績效文化驅(qū)動情況下，把規(guī)劃目標等同于KPI指標，往往產(chǎn)生較大的負面影響。
      三、公司的中期戰(zhàn)略愿景是什么
      興業(yè)公司成立至今，在全體干部職工共同努力下，走過了二十多年的風雨歷程。當前，面臨國家百年未有之大變局，面對企業(yè)二十年未有之大變化，“浩渺行無極，揚帆但信風”。公司期翼用三至五年時間，推動集團轉(zhuǎn)型發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)更快成長，全力達成以下戰(zhàn)略愿景。
      1.完成治理升級，打造智慧型和賦能型集團總部。
     大力推進集團總部數(shù)字化和輕資產(chǎn)運行，重點抓好賦能服務和價值創(chuàng)新。定位為集團資本運作平臺、資源整合平臺和戰(zhàn)略管控中心，主要發(fā)揮好金融服務、資源整合創(chuàng)新服務、戰(zhàn)略服務等三大功能。
      2.打造業(yè)務梯度，建設戰(zhàn)略級業(yè)務領航的雁陣型業(yè)務組合。
      推動業(yè)務向相關多元化轉(zhuǎn)型基礎上，依據(jù)各業(yè)務的行業(yè)波動周期和產(chǎn)業(yè)特性，按重點、分時段進行資源傾斜投放，全力打造2-3個戰(zhàn)略級、支柱性業(yè)務。努力形成不同經(jīng)濟周期，不同業(yè)務領航發(fā)展的業(yè)務新格局。
      3.推進組織變革，建設使命驅(qū)動型的組織。
      積極擁抱數(shù)字化時代企業(yè)經(jīng)營的新特征，通過體制機制變革，努力打造使命驅(qū)動型的干部隊伍；同時繼承好公司在二十多年持續(xù)經(jīng)營中，形成的人本價值理念，開展好企業(yè)文化建設，努力滿足員工精神和物質(zhì)兩方面的需求。
      上述戰(zhàn)略愿景，非一朝一夕可成，需要堅強有力的戰(zhàn)略策劃和堅定不移的戰(zhàn)略推進。期間必將經(jīng)歷各種崎嶇曲折。但是我們既不能停滯不前，更不可勒馬回頭。必須以更大的緊迫感和更強的意志力行動起來，在不確定性中看到確定性，“以希望取代恐懼”，“以激情戰(zhàn)勝懶惰”，才能有所成就。